Anker导演充电革命:一场跨品牌“互联互通”

  • 曾先生
    2022-08-03 06:05:31发布
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文丨任倩文

编辑丨何洋 史婉嘉

【亿邦原创】Anker(安克创新旗下充电品牌)在一场只有不到三十分钟的新品发布会上宣布,成为全球第一的氮化镓充电器品牌(2021年氮化镓充电器零售额全球第一)。

这次新产品的推出,是继2021年推出“超能充”氮化镓充电家族后,Anker在技术上,从单一的氮化镓产品升级为系统级的技术升级。

150W的氮化镓充电器意味着什么?它集合了世界领先的核心氮化镓技术,将体积和充电效率做到市场之最,可以同时为4台设备全速充电:2台笔记本电脑、1部智能手机,还有1副耳机。

从5瓦、10瓦、20瓦,再到65瓦、150瓦......充电产品的功率越做越大,而体积在不断缩小,充电时间在不断缩短。所有人都在观望,这个品类的终局在哪?

过往提及Anker,更多的标签是“跨境电商佼佼者” “亚马逊头部商家”。而这一次,Anker更多的展示了自己产品创新的一面。

创始人阳萌说:“我们立志做行业里的长跑选手,要生产可以使用很多很多年的产品。”

在速生速死的电子消费品赛道上,Anker不断扩展边界。从小充电领域的领导者,到中充电领域实现均值回归,再到观望大充电领域,Anker正在走向一个家庭场景全覆盖式的充电品牌。

以下为亿邦动力与安克创新创始人阳萌的独家对话:

01

氮化镓充电空间还很大

市占率不足10%

亿邦动力:Anker为什么要重仓氮化镓充电产品?

阳萌:让充电变得更高效、更便捷,这两点是充电领域里会确定性发生的事情。“高效”即充电速度会越来越快,“便捷”就是以前不同产品要用不同的充电器,现在一个充电器可以充任何产品。氮化镓技术的本质就是为了实现这两点,因此,我们认为,氮化镓是未来整个充电行业里的一个巨大变量。

举个例子,一个120瓦的笔记本充电器,人们的第一反应是它的体积可能会像个大砖头,但如今它已经被缩小成了一个小方条了,再过几年后可能会更小、更轻便。

注释:氮化镓原本一种新型半导体材料,比传统硅基电源IC芯片的体积更小,更耐大电流和大电压,能够大幅度提升电源的开关频率,节省大量电源周边回路和电路板面积,进而实现小体积。

亿邦动力:是否只有氮化镓技术才能带来这种产品的革新?

阳萌:其实也有像氮化硅之类的材料可以使用,但是,从经济效应以及数码充电的角度来考虑,目前最好的选择还是氮化镓。

坦率讲,如今市面上每卖出的100个第三方充电器中,氮化镓充电器可能只有不到10个。我相信,随着卖出的量越来越大,它的规模经济效应逐渐体现,3到5年后,也许每卖出10个充电器,其中就会有七八个是氮化镓充电器了。

亿邦动力:在充电领域,Anker目前的多产品类型布局是基于怎样的思路来设计的?

阳萌:充电不是主设备,只是个配件,所以,我们毫无疑问首先是要服务好主设备。主设备的充电需求其实是快速提升的,从最早的10瓦到现在可能需要120瓦甚至250瓦。在主设备充电需求快速提升的过程中,我们今天能做好的事情就是持续不断的在各种场景下服务它们,通过完整的场景化解决方案,帮助消费者无忧的使用主设备。

如果Anker做得好,消费者对充电应该是没有感知的,但如果做得不好,消费者就会觉得“充电麻烦”,或者“怎么又没电了”。

所以,我们的产品设计思路就是在各个场景中,尽可能让充电变得更简单、便捷,甚至是无感。未来,Anker肯定希望能够覆盖更多的场景,比如家庭场景全覆盖,但还需要一步步来,不敢吹牛。

注释:在氮化镓技术上,Anker联合全球半导体芯片企业英飞凌,推出了全球首发的HFB架构,在120W和150W的充电器上,可实现95%的系统级充电效率,减少21%的损耗;联合南芯和英诺赛科,独家首发全氮化镓器件技术,可使65W的充电器效率提升到93%,减少7.2%的损耗;同时,Anker也公布了历经3年研发的Power IQ4.0技术,在业内首次实现了C口之间的充电功率可以实时自动分配调整。其中,PowerIQ?4.0实现了兼容性的重大提升,支持超过1000种设备,让1个充电器充所有设备成为可能。

亿邦动力:希望覆盖到什么程度?

阳萌:小充电、中充电、大充电。小充电就是数码充电,中充电主要是户外移动储能的充电,大充电则是车用的充电。除了小充电之外,我们现在在中充电领域能够做到均值回归,大充电领域还在观望、尝试布局。

亿邦动力:现在Anker是全球第一的氮化镓充电品牌,你们会怎么去捍卫这个地位呢?

阳萌:我觉得捍卫是没有用的。消费者不需要知道什么是氮化镓,他只需要有一个好的体验就行了。我们可能也不知道自己是不是给行业带来了一个很好的榜样。我们讲技术“第一”,但归根到底消费者还是要知道它的价值是什么才行。

我们产品的核心价值叫做“快充不伤机”,那今天所谓的“第一”其实就是一个背书,一个信任状。我说我充电快还不伤害设备,你凭什么信任我?那我告诉你,在这个领域我是全球第一的,你想一想可能有道理,所以决定信任我一下。就是这么个逻辑。

我们最早把氮化镓融入到数码充电这个行业里来,是2018年的事情,作为全球第一个发布氮化镓充电器的品牌,Anker其实也是希望给行业一个示范。我们在国内发布的这一个系列氮化镓的产品,大家会看到它在很多领域都是给行业一个好的设想,我们相信过程里一定会激发出市场上更多的东西,最后大家一起来改变消费者习惯。

亿邦动力:对于氮化镓充电器,国内外市场的发展趋势一样吗?

阳萌:我觉得的确需要媒体大声呼吁,才能让行业发生一些结构性的变化。其实,对充电器来讲,最难的不是底层的技术,而是在于厂家之间的互联互通(如华为和小米的充电器可以互充)。

在这个领域,海外有一个PD的工业标准,用USB数据线传输大功率的充电。在国内,前几年对于标准的应用并不广泛,互联互通在过去几年还是有挑战的。但是目前国内也很有进展,工信部牵头的一个专业委员会叫“UFSC”(“全兼容快充系统”),实际上就是一个行业标准,正在快速地落地。如果在今年发布,相信会有更多国产安卓手机厂家会和我们有一样的感受,包括苹果也会开始支持“UFCS”这样的标准。

当然,目前主要还是以手机厂家为主,但我们也呼吁更多笔记本电脑厂家能够加入进来。支持这个标准不需要再额外加芯片和花费,它只需要在软件上兼容这款协议。那么,我们就会非常开心的看到,中国消费者会因为这个得到巨大的好处,一个充电器可以充所有设备。

我们(安克)其实也是用“UFCS”的成员,也见证了这样一个标准的推动,希望和中国各个电子设备的厂家都能够这样统一的标准下,形成一股很大的产业力量。

02

主设备商不送配件

会扭转市场格局

亿邦动力:对于充电消费品行业未来的变化方向,你有怎样的预判?

阳萌:最基础的预判就是,未来行业会实现用同样一种充电器充各种不同的产品。我们认为,未来随设备附赠的充电器会逐步取消,在这种情况下,消费者就会自己选择充电器,当它是一个稳定的、能充各种设备的充电器时,习惯就会转变过来。

实际上,我们在2018年时就预言过这样的变化。可以看到,从2020年开始,苹果已经取消了随机附赠充电器,三星和华为也都在跟进。所以,这也不再只是一个预言了,已经在几亿台设备上变成现实了,未来还会逐渐在更多设备上变成现实。

亿邦动力:这种趋势是否会加剧充电消费品行业的竞争,导致市场发生结构性变化?

阳萌:如今手机品类里有三股力量:一个是设备方,也就是手机和笔记本电脑厂家,他们构成了世界上最主要的充电产品力量;另外两股力量分别是第三方品牌商和代工厂(给沃尔玛等渠道的品牌提供产品)。我们认为,如今这三股力量的比例大约为8:1:1,每年全球有十几亿个充电器都是设备自带的,第三方品牌和渠道品牌分别只卖出1亿个左右。

随着设备商逐渐不赠配件后,最后这一比例可能会变成2:4:4,甚至可能是2:6:2。在这个变化过程中,品牌商之间形成怎样的市场格局,就取决于大家能做出什么样的努力了。

其实我不光是在讲Anker自己的例子,因为很多人会认为,取消随机充电器的趋势下,我们好像是受益的一方。另一方面看,我们是希望充电这件事变得更环保和便捷的。比如,手机原厂的充电器往往只是充自己的设备快,且只有一个插口,而我们第三方品牌的充电器可以多个插口,充各种设备都快。所以,我会觉得,我们的充电器是能够被用很多年的,它在环保和便利性上都比原厂有更明显的社会价值。

亿邦动力:Anker定位中高端,价格也会相对更高,这也会面临成本增加及消费者选择的问题,怎么平衡?

阳萌:我们不是主观希望自己的产品卖得多贵,但是,的确当你把好的原材料、上游器件等组织在一起生产,整个链条下来,成本的确会比市面上大多产品都要高。因此,我们最后希望给大家的不是价格,而它所代表的价值,比如,这个充电器你买回家,可以用五年、十年。

早期,市场对充电器的印象就是30到50元的东西,用用就扔了,也不心疼。但我们刚发布的一些高端的新充电器,价格可能会到599元、699元,这在大家的认知里就是比较贵的,但它提供便利性和体验是不一样的。

以150瓦的高端充电产品为例。首先,它真的是一个提高效率的产品,对特别讲效率的人来讲,一定会觉得它值这个价;其次,我们努力让充电器提效,不是说让大家一年重新换一个,而是用得更久,如果平摊到5年的时间,每一年其实就100多元,还是可以接受的;最后,我们也还在继续努力把价格打下来。

新技术刚出来时,价格往往很高,不单纯是我们的原因,我们上游芯片商也投了很多的研发,他们一开始也追求比较高的毛利率。但是,随着量的提升,我们一定会逐步把产品价格降下来。

所以,今天Anker其实也有做中价位段甚至低价位段的产品,比如它可能体积大一点,但依然能够满足基础功能需求。这样就变成各取所需了。整体来讲,我们是要去提供产品的一个梯队和组合,来满足不同消费者的需求。

亿邦动力:如果Anker产品的使用寿命拉长,消费者长时间不更换,但你们又需要做产品的不断创新,两者是不是有矛盾?

阳萌:从企业利润的角度看,首先,Anker不是只有充电这个品类,而且我们作为一个持续创新的组织,相信在消费电子的更多品类里我们都能够拿出创新的产品。这是我们底层的自信。

其次,即便好的产品能用10年,每年也会有10%的消费者更新产品,如果我们能稳定拿到这一块的市场,也是一个很开心的事情。既然选了这条路,我们就相信它能够实现社会价值的最大化,在这个基础上,赚我们应该赚的利润。那如果我们还有精力和能力到别的领域去做到头部,就更好了。

我觉得一个企业如果能解决一点社会问题,这个企业一定是至少心是“诚”和“正”的。

亿邦动力:你觉得充电消费品这个行业还有机会出现一些新锐品牌吗?

阳萌:就以干电池品牌为例,这个品类的发展应该是已经到了终局了,你会发现它走出来的品牌也只有少数几个,大部分人只会记得南孚、金霸王。

对比来看,尽管充电器品类还没有走到终局,但今天市场相对稳定后,大家都有自己明确的位置,不会有很多新品牌出来的。因为充电器的形态在未来5年到10年内都不会再发生巨大的变化。

对于我们来讲,最终的目标就是,大家一想起充电就能想起Anker。

03

技术有边界,终局之后还能做什么?

亿邦动力:Anker主要是依托哪种底层技术来做产品的拓展?

阳萌:其实还是公用技术。因为单独去一个个的拓品,比较辛苦,还不容易出成绩。我们是通过把公用技术应用到不同场景的去拓品的。因为当你在一个领域把一个技术打磨好之后,是可以把它迁移到别的品类去的。我们希望在已开拓的领域,从底层沉淀出通用技术、材料、团队等,然后复用到其他品类。

比如,我们把电池和电池组的能力建设好了之后,会发现它不仅仅可以拿来做移动电源,也可以拿来做储能,还可以运用到机器人里面、摄像头里面,甚至将来我拿去做电动自行车。

亿邦动力:未来充电领域的关键点是来自于通用技术的沉淀么?

阳萌:未来充电领域的核心,一是来自于产业链更深度的联合,二是来自于沉淀和积累的专有技术。比如,如何把电池包做得很耐用,这个技术其实就是我们积累下来的技术,在这些积累技术上组装出产品出来,就是一个比较高效的过程。

亿邦动力:从技术层面来讲,充电产品的功率越做越大,效率越来越高、体积越来越小,这种提升有边界么?

阳萌:会有明确的边界,这里面有个边际效益递减的问题。

举个例子,从4个小时充满到2个小时充满,你觉得帮助很大,从2个小时到1个小时你也觉得很有用,从1小时到20分钟,你觉得太棒了,但再从20分钟到10分钟,对你来讲可能影响就已经很小了,从10分钟再往下到8分钟,你就觉得没差别。所以,这个事情到最后就是一个边际效益的问题。

我不觉得充电的功率会无限制的变大,它会度过快速的效益提升期,然后达到一个边际效益的平台期。将来可能就是你包里放一个150瓦或者200瓦的充电器,就够各种各样的设备插上去使用了。200瓦充手机、充电脑、充任何东西都巨快无比,而且这个充电器的体积还很小。

比如,我们新发布的150瓦的充电器还有一点点大,未来几年我们可能把它的体积再砍掉一半,让它拿在手里就是一个很小的小方块,这样的话就很开心了。

亿邦动力:如果200瓦左右就足够,那你们现在都已经做到了150瓦了,那岂不是很快就做到这个产品的极限了?

阳萌:我觉得未来三五年的时间里面,我们应该就能看到这个产品和品类的终极形态出现。而在终极形态出现之前的这几年,是品牌生长最好的时间。

亿邦动力:当这个产品的终极形态出现之后,还能做些什么?

阳萌:那个时候,在充电宝这个品类里,能做的可能就是一些软性的东西、微创新了。

但对我们企业来讲,就有机会把创业者从一个品类挪到另外一个品类去了。因为这种成熟的品类是可以培养人、打磨人的,这些打过仗的人挪到一些全新的品类去接着打仗就好了,因为消费电子里面永远有下一场仗可以打的。

04

专注机器人和创业者平台

做“教练式”领导

亿邦动力:未来安克创新的产品平台会扩展到新能源汽车、机器人等领域么?怎么看待自己的边界?

阳萌:这是看自己有多少和需要补多少的问题。比如说像汽车这种东西,它可能有100个技术,我们有那么一两个技术,但是要补齐99个,这样的品类就是做不了的。但如果有一些品类,它所需要的10个技术里,我们已经有五六个了,那就是比较容易做的。

归根到底,业务扩张的时候,我们叫“相邻领域扩张”,而不是完全跨领域的去扩张。

亿邦动力:听说安克创新在清洁机器人品类上在加大投入,你主要做哪些事?

阳萌:是的,我最近花很多的时间来看机器人这个品类,发现我们在这方面还有很大的提升空间。

说实话,当安克创新做创业者平台后,这个组织中还是有很多优秀且具备创业精神的人。他们在各自的领域中,都比我专业很多。如果今天让我设计一个产品,想要比他们更好,我觉得是有难度的,或者我也不应该做这样的事。他们如果能够在一起真正发挥出各自所长,并高效合作,那我们整体就能获得很大的发展。

我觉得,作为一个群组领导者,不是要去把下面人的活干了,而是要打造很好的团队,让这个团队的人都干得很开心才是我的任务。

我很喜欢老子讲的一句话,叫“太上知有之,太上不知有之”。也就是说,最好的领导者其实是大家都感知不到他存在,也可以叫“功成身退、名曰自然”。成绩做出来后,大家觉得是我们自己干的,这才是比较好的一个状态。

所以,我是想有一些“教练式”的领导力。事情的成功和人的成长二者之间,人的成长是动因,人成长,事情就能成功,不能是事情做出来了,团队的人没有成长。

亿邦动力:在激发团队成长方面,你有什么好的经验?

阳萌:这背后能讲的事情特别多,但整体来看,如果你觉得你在管他,这事大概率是不成的,要让他觉得在为自己工作和奋斗,这个事情才是成功。所以,我们现在在做的就是从管理到服务,换句话说,是从管理他们变成赋能他们。

当然,赋能包含了一系列的东西,但最起码要有两种赋能,一种叫正能量,另一种叫能力。

亿邦动力:在扫地机器人这个品类上,安克创新采取怎样的进攻策略?

阳萌:在一个类别上,如果所有品牌的广告、卖点都一样时,那大家只能拼价格了,如果每个品牌都有自己特别侧重的方面、卖点不同时,市场就不会那么卷的。如今的中国消费品市场,其实到了一个真正要讲定位的时代,不一定是说要做到市场份额最大,而是要有明确清晰的定位,将自己某个独特的优势点放大,吸引一群买我的人。

可能上一代消费电子创业者,在那个时期,做规模还是最关键的,但如今,新一代的消费电子创业者需要比拼定位意识、错位意识以及差异化意识。因为差异化的前提就是我不可能把别人都打死,差异化也会让市场有更多存在的可能,以及不那么“卷”。

亿邦动力:在扫地机器人这个品类中,你也会把“有做到前三的可能”作为一个基准么?

阳萌:我也不会说我们什么都能做好,关键是看差异化的价值。而对于一个稍微复杂的产品,往往有很多价值可以讲,这个时候,前三名可能都有空间,你可以是品类里的第一,还可以是做到唯一。

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